HBO Viaa

Samenvatting
Samengevat kunnen bestaande overleggen een podium zijn voor het expliciteren en vormgeven van horizontale verantwoordelijkheid. Verdere teamontwikkeling heeft externe sturing nodig, waarbij er oog blijft voor ontwikkelingen op de lange termijn en de inzet van de al aanwezige kwaliteiten in het team.
Deze externe sturing kan plaatvinden door het volgen van seminars, congressen of trainingen door teamleden, die inspirerende ideeën meenemen naar de eigen praktijk, bijvoorbeeld op het gebied van blended learning of activerende didactiek. Daarnaast kunnen deskundigen ‘van buiten’ uitgenodigd worden om te adviseren in teamontwikkeling en het vormgeven van een bijbehorende structuur.

Met betrekking tot de bijbehorende structuur geeft het team dubbele signalen af. Het team geeft aan behoefte te hebben aan zowel aan een leiderschap dat inspireert, coacht en bemoedigt (transformationeel leiderschap). Tegelijk lijken teamleden vanuit autonomie naar deze innovatie te kijken, wat pleit voor een structuur van gedeeld leiderschap.

Het team van Viaa heeft behoefte aan het ontwikkelen van een professionele leergemeenschap, waarbij horizontale verantwoordelijkheid, gedeeld leiderschap en het ontwikkelen van sociaal kapitaal centraal staan. Door de aanwezige kwaliteiten in het team, het onderlinge vertrouwen en de gedrevenheid tot het bieden van kwalitatief en eigentijds onderwijs lijkt de tijd rijp om daar stappen in te maken.

Deelvraag 3
‘Hoe kunnen de geïnventariseerde behoeften vertaald worden naar concrete acties die zorgdragen voor de implementatie en borging van de 21ste eeuwse vaardigheden in het onderwijs?’

De bespreking in de focusgroep mondt uit in een aantal concrete handvatten die wenselijk zijn voor het succesvol implementeren van de 21ste eeuwse vaardigheden.

Visie
Het is van belang om de 21ste eeuwse vaardigheden te expliciteren, benoemen de deelnemers aan de brainstorm. De focusgroep gaat verder in op de noodzaak van deze explicitering. In de eerste plaats voor het team, zodat alle teamleden weten op welke manier zij de 21ste eeuwse vaardigheden vorm kunnen geven in het onderwijs. Het team (of de curriculumcommissie) kan dan inventariseren in welke mate de verschillende vaardigheden bij de diverse Onderwijseenheden aan de orde komen en in hoe deze vaardigheden verbonden zijn met de beroepscompetenties.

Concreet
Als eerste stellen focusgroepleden voor de bestaande structuren die bijdragen aan het ontwikkelen van een gedeelde visie en ambitie (met name op de lange termijn) goed te benutten, dit zijn de curriculum bijeenkomsten en de jaarlijkse 2-daagse voor het hele team. De relevantie van het sturen op gemeenschappelijkheid binnen deze bijeenkomsten is benoemd.

Cultuur
In een cultuur van gedeelde verantwoordelijkheid zijn docenten niet alleen bereid om elkaar aan te spreken op het professioneel handelen volgens de gedeelde ambitie, benoemt de focusgroep. Meer nog duidt het op een cultuur waarbij het team oog heeft voor elkaars kwaliteiten en bereid is om expertise te delen. Men weet van elkaar wat de kwaliteiten zijn, en bij wie je dus om advies kunt vragen met betrekking tot het vormgeven van bepaalde 21ste eeuwse vaardigheden in het onderwijs.

Concreet
Ten tweede presenteren examinatoren in de periode overleggen de Onderwijseenheden van de komende periode, dat biedt het team de gelegenheid om op de hoogte te blijven van het curriculum. In de maandelijkse team overleggen is ruimte om elkaar te consulteren over concrete onderwijsdilemma’s. Het voorstel is om collega’s aan te wijzen die de 21ste eeuwse vaardigheden als aandachtsgebied hebben.

In de derde plaats is er binnen de focusgroep een wens dat een cultuur van handelen vanuit interne motivatie groeit. “Het zou mooi zijn als iedereen bij de overleggen is, niet omdat het moet maar omdat je erbij wilt zijn”, aldus een deelnemer. Dat er, met erkenning van de verschillen die zijn, verbinding en verantwoordelijkheid is tussen de teamleden.

Ten vierde komt uit de focusgroep naar voren dat het wenselijk is dat er verdere ontwikkeling komt op het gebied van intercollegiale consultatie en coaching door collega’s om expertise te delen. Dat is een proces wat deels extern gestuurd zal kunnen worden. Met als doel de interne motivatie en gedeelde verantwoordelijkheid van de teamleden aan te wakkeren.

Leiderschap
Interne motivatie is niet voor iedereen vanzelfsprekend en de mate waarin teamleden sturing wenselijk achten verschilt ook per persoon, blijkt uit de bespreking. Leiderschap houdt dus een zoeken in naar de mate van sturing die nodig is om het implementeren van de 21ste eeuwse vaardigheden vorm te geven. Verschillende focusgroepleden onderschrijven het belang van het benoemen van kaders en sturing daarop, om zo duidelijkheid en eenduidigheid te verkrijgen. Anderen benoemen juist dat, hoe explicieter de kaders zijn, hoe minder speelruimte er is om te zelf ontwikkelen en vorm te geven. Een zekere mate van keuzevrijheid kan motiverend werken. Ieder is het erover eens dat zelfsturing evenzogoed aangestuurd moet worden, waarbij het enerzijds van belang is het eindplaatje voor ogen te houden en anderzijds met elkaar de stappen ernaartoe te formuleren en uit te dragen.

Concreet
Het is volgens de focusgroep ten vijfde wenselijk dat in het leiderschap de nadruk blijft liggen in het in hun kracht zetten van teamleden, erkennen van persoonlijke verschillen (soms veroorzaakt door eerdere ervaringen met onderwijsveranderingen) en de onderlinge verbondenheid. Zoals een van de focusgroepleden zei: “ik wil de komende tijd eens goed kijken welke docenten welke 21ste eeuwse vaardigheden in hun onderwijs vormgeven, dan kunnen we van elkaar leren”.

Teamontwikkeling
Teamleden ervaren verschillen in de mate van onderlinge verbondenheid in het team. Met name door de curriculumvernieuwing en de samenhangende veranderingen in het onderwijs (en de context daarvan) ervaren docenten op dit moment moeite met het overzicht over het onderwijsprogramma en de verbinding met collega’s. Er is behoefte aan uitwisseling van kennis en ideeën en de ruimte om elkaar daarop te bevragen. Kwaliteiten om dat te kunnen doen zijn in het team aanwezig, aldus de focusgroep. Zowel inhoudelijk met betrekking tot het vormgeven van het onderwijs, als ook op procesmatig vlak: vaardigheden om elkaar te coachen en met elkaar te komen tot gedeelde ambitie met aandacht voor lange termijn denken. Evenals in de brainstorm benoemt de focusgroep dat inspirerende voorbeelden en begeleiding van extern de teamontwikkeling een nieuwe impuls kunnen geven.

Focusgroepleden geven aan dat het tonen van betrokkenheid en onderlinge verbondenheid begrensd is door de beschikbare tijd. Dat heeft enerzijds te maken met de realiteit van het beperkt beschikbare budget, daarnaast speelt de dynamiek van het onderwijs een rol waarbij er in bepaalde weken een overbelasting is door bijvoorbeeld het nakijken van verslagen, waardoor gemeenschappelijk geplande tijd moet wijken voor de belangen van de individuele docent. Dan is zelfregulatie soms ook zelfbescherming. Tegelijk wordt gezegd “dat er te veel tijd verloren gaat aan ad hoc en korte termijn overleggen”.

Tevens neemt de focusgroep waar dat de ontwikkeling van het vormgeven van de 21ste eeuwse vaardigheden samenhangt met het zelf eigen maken van deze vaardigheden. Om ze te kunnen implementeren maar ook om zelf als professional in deze tijd van complexe veranderingen staande te blijven. Door de waarderende benadering van het onderzoek vormt dit een aanzet tot het ontwikkelen van sociaal kapitaal (Hargreaves & Fullan, 2012). Het team is met elkaar in gesprek, en benoemt de waarde van het delen van kwaliteiten.

Concreet
Extern vanuit expertise elders en/of aangedragen vanuit het management. Leiderschap speelt daarin een belangrijke rol, vormgeven vanuit een ‘eindplaatje’ en het team stimuleren in het benoemen van te nemen stappen. In die zin gaat de ontwikkeling van de cultuur hand in hand met de ontwikkeling van de structuur.

Didactiek
Uiteindelijk dienen al deze ontwikkelingen te leiden tot verbetering van het onderwijs, dus de vraag op welke manier studenten hier voordeel bij hebben is geheel op zijn plaats. Focusgroepleden geven aan dat voor het vormgeven van de 21ste eeuwse vaardigheden als kritisch denken, creatief denken, zelfregulatie en computational thinking de verbinding met de praktijk zeer relevant is. Juist actuele dilemma’s uit de praktijk dagen studenten uit om deze vaardigheden te ontwikkelen. De ruimte die er is om de praktijk in te gaan wordt verschillend ervaren, aan de ene kant is er de ‘druk’ vanuit inhoud die behandeld moet worden, aan de andere kant is benoemd dat juist het samenwerken tussen collega’s de mogelijkheid biedt voor het ‘uitwisselen’ van ruimte waardoor er meer flexibiliteit in de colleges mogelijk is.

Concreet
Een ‘zelfscan’ op de 21ste eeuwse vaardigheden of een rubric met betrekking tot het waarderen van de colleges zou helpend kunnen zijn. Als team blijven zoeken naar verbindingen met de praktijk, in het leerproces van studenten. Niet alleen in praktijkvoorbeelden en gastlessen, eveneens door innovatief te denken projecten opzetten waarbij studenten in het werkveld opdrachten maken.

Conclusie
‘Hoe kunnen de geïnventariseerde behoeften vertaald worden naar concrete acties die zorgdragen voor de implementatie en borging van de 21ste eeuwse vaardigheden in het onderwijs?’

In de focusgroep kwam vooral naar voren dat er vertrouwen is in de aanwezige kwaliteiten bij het team, en er behoefte is om dit meer ‘naar voren te halen’. Dit sluit aan bij de lijn die Verbiest (2014) beschrijft, het gaat niet alleen om aanpassen en implementeren, maar binnen het onderwijs zijn lerende organisaties nodig, die flexibel kunnen meebewegen met ontwikkelingen. Het vormgeven van professionele leergemeenschappen en de daarbij behorende stijl van leidinggeven, waarbij beslissingen lager in de organisatie genomen kunnen worden en collega’s horizontale verantwoordelijkheid voelen voor elkaar (Hargreaves & Fullan, 2012).

Leden van de focusgroep gaven aan dat die horizontale verantwoordelijkheid alleen kan worden vormgegeven als er sprake is van een gedeelde visie en ambitie (De Witte et al., 2012). Hoe kun je elkaar anders aanspreken op gedrag? Met betrekking tot de 21ste eeuwse vaardigheden is er behoefte om daar concreet op aan te sturen in de geplande bijeenkomsten. Het risico van ad hoc denken wordt onderkend, het lange termijn denken wordt als verantwoordelijkheid van het team gezien. Deze uitkomsten sluiten goed aan bij de visieontwikkeling die op dit moment gaande is binnen de Academie, namelijk het willen toegroeien naar een ‘jazz cultuur’, waarbij passie en kwaliteiten zowel individueel als gemeenschappelijk ingezet kunnen worden. Laloux (2014) omschrijft dit als een cyane organisatie, waarbij hij concreet beschrijft hoe individuele verantwoordelijkheid steunt op adviezen van deskundige collega’s. Hij pleit voor zelfsturing bij teams, waarbij de verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk laag in de organisatie komt te liggen. In plaats van controle door leidinggevenden staat onderling vertrouwen op de voorgrond (Laloux 2014). Uit dit onderzoek blijkt nog enige ambivalentie in de richting van de gewenste leiderschapsstijl, enerzijds heeft het team behoefte aan eigen regie, anderzijds verwacht het soms regievoering vanuit het management. Er is nog geen consensus over wanneer welke regievoering wenselijk is.

Tot slot draagt het ‘leren in de praktijk’ bij aan de implementatie van de 21ste eeuwse vaardigheden. Als studenten met elkaar aan de slag gaan in de praktijk, verdiept het leren zich langs de verschillende vaardigheden (Fullan & Langworthy, 2014). Ook in dit verband geven focusgroepleden geen urgentie voor het gebruik van ICT aan, iets wat voor Fullan en Langworthy juist onmisbaar is. De vraag is dus of binnen met werkveld de urgentie er inderdaad (nog) niet is, of dat het team deze niet waarneemt.

Reacties kunnen niet achtergelaten worden op dit moment.